Интервью с Генеральным директором Трансмашхолдинга
— Вопросы технологического развития, при этом многие компании сталкиваются с ощутимыми препятствиями — это ограниченная доступность импорта и дефицит кадров, как бы вы охарактеризовали ситуацию?
— Набор сложностей, с которыми сталкиваются российские компании, очевидно, не изменился за последнее время. Все, что в этом смысле было организовано извне и имеет какие-то исторические корни, никуда не исчезло: санкции продолжают действовать.
Есть трудности среднесрочного характера, они проистекают из особенностей технологического уклада российской экономики, а также экономик дружественных стран. Изменить его не получится быстро, потому что процесс организации производства даже при наличии соответствующей компетенции занимает время: в среднем от двух до трех лет. Пока понимание того, как менять ситуацию, в целом есть у всех. Мы все работаем над созданием новых производств и освоением новых компетенций, и надеюсь, что таким образом все это решим.
А есть сложности уже долгосрочные, стратегического порядка, и они, безусловно, усугубляются. Это то, что я бы охарактеризовал как технологический разрыв. Речь об активном развитии тех индустрий и технологий, которые обеспечивают и экономический, и промышленный рывок тем странам, которые обладают этими технологиями. Если мы не будем так же развивать их, это не скажется ни сегодня, ни завтра, но станет очевидным в течение ближайших десяти лет. Я считаю, что таким компаниям, как наша, и руководству этих компаний очень важно за текущими, безусловно, важными рисками не забывать о долгосрочных. Потому что в тот момент, когда они станут очевидными и выпуклыми, уже будет поздно. Сроки решения этих задач измеряются десятилетиями.
Важно уже сегодня понимать, что, какими бы сложными и тяжелыми ни казались отсутствие кадров, импорт компонентов, организация расчетов, это не самое сложное.
А вот технологический разрыв, который может произойти в случае, если мы не уследим за этим процессом,— это очень большой вызов.
— Какие источники сокращения этого разрыва вы видите? В том числе применительно к тем проектам, которыми занимается компания.
— Ровно эти же. Просто они имеют определенную индустриальную применимость. У нас есть свои отраслевые особенности: и технологические, и технические. Но если я вам назову конкретный вид компонента или конкретную страну-поставщика, это не изменит общую картину. Важна тенденция.
— Вы говорите про технологический разрыв — он не решается поставкой одного вида комплектующих.
— Технологический разрыв усугубляется за счет отсечения отдельных стран от определенных технологий, запретом на их экспорт, невыдачей соответствующих лицензий, запретом на образование людей, которые могут в процессе обучения получить доступ к этим технологиям, запретом на поставки готовых изделий, запретом на поставки машинооборудования, которые необходимы для производства. Это набор несложных запретов, но опасность не в том, что они есть, а в том, что за текущими сложностями никто их просто не видит. Самый яркий пример — это полеты в космос. Когда в середине прошлого века наша страна отправила в космос первого космонавта, она стала сверхдержавой. США, следовавшие за ней, также покорили космос и получили такой же статус. Другие же страны, которые тогда не создали свои космические технологии, опоздали и уже не могут догнать лидеров. Особенно в условиях, когда им создают искусственные ограничения. Если сейчас мы не создадим свои технологии, условно — не высадимся на Луне через пять лет, мы тоже рискуем очень сильно отстать. Необходимо за небольшими и, безусловно, важными достижениями по созданию собственных комплектующих не терять из виду более глобальные цели. Важно быть более дальновидными и развивать свои технологии параллельно с другими странами уже сейчас. Потому что динамика, с которой идет развитие новых технологий, приведет к тому, что через десять лет догнать страны-лидеры будет, я не хочу сказать невозможно, наверное, возможно, но на это уйдут десятилетия.
— Вы видите решение?
— Мой способ решения — это создание систем, которые не позволят нам отстать, это развитие собственного инжиниринга. И мы этим занимаемся уже два десятилетия. Наша стратегия не изменилась в последние годы, наш приоритет все эти годы вне зависимости от текущей геополитической ситуации был и остается один — это создание собственного продукта и обеспечение технологического суверенитета. У нас созданы две инжиниринговые компании — «ТМХ Инжиниринг» и Центр двигателестроения ТМХ, в которых трудятся более 1,3 тыс. конструкторов.
Так, только за последние пять лет специалисты «ТМХ Инжиниринг» воплотили в жизнь более 120 машиностроительных проектов для российского и экспортных рынков различной степени сложности. В работе сейчас более 60 перспективных проектов, кроме этого, запланирована разработка еще 30 проектов по ключевым компонентам.
В работе с поставщиками ТМХ также многие годы ориентируется на развитие отечественной компонентной базы. В результате замещено более 5 тыс. номенклатурных позиций.
Мы создали производство новейших электропоездов, сформировали новые компетенции по производству электротехнической продукции, редукторов. А, например, в Брянске мы создали уникальное для России крупносерийное производство магистральных грузовых тепловозов. Именно там сейчас создаются локомотивы для БАМа, способные обеспечить надежную перевозку колоссальных объемов грузов. Если бы этот проект не был реализован, страна столкнулась бы с острым дефицитом тепловозной тяги.
— Если переключиться на вашу инвестпрограмму, как она меняется в текущих условиях?
— На нее влияют те же факторы. Это необходимость освоения определенных видов компонентов продукции, необходимость развития определенных компетенций, которых нам, возможно, недоставало до этого.
— Новые виды продукции — это ответ на нехватку компонентов на российском рынке?
— Да, производство всего, что мы раньше покупали, приходится осваивать. C 2022 года в создание новых образцов продукции и освоение новых компетенций, а также обновление производственных мощностей мы инвестировали более 72 млрд руб., в том числе план на этот год — 42 млрд руб.
По итогам 2023 года ТМХ остается в пятерке лидирующих производителей подвижного состава в мире, при этом вся выпускаемая техника представляет собой разработки ТМХ, лицензионные продукты в портфеле отсутствуют. Мы получаем международные награды — например, накануне ПМЭФ поезд метро «Москва-2024» получил серебряную награду A’Design Award в категории «Промышленный дизайн». Поезд «Москва» уже был победителем конкурса Red Dot Award Design в 2021 году.
Электропоезд «Иволга» также ежегодно получает награды, в том числе национальную премию в области транспорта и транспортной инфраструктуры «Формула движения». Дизайн поезда разрабатывался совместно с Национальным центром промышленного дизайна и инноваций 2050.ЛАБ. Начиная с 2019 года, когда были запущены Московский центральные диаметры, мы поставили более 700 вагонов платформы «Иволга».
Приятно, что нас отметили и в конкурсе РСПП «Флагманы бизнеса»: в этом году мы получили гран-при.
— Какие экспортные контракты есть сейчас в портфеле ТМХ?
— Наш приоритет — это партнерство с СНГ и Евразийским экономическим союзом (ЕАЭС). Условия эксплуатации техники в странах ЕАЭС близки, так как долгие годы нас объединяла не только общая железнодорожная колея, но и транспортные технические стандарты и инфраструктура. Также мы продолжаем работать с Египтом и Индией. Так, осенью 2023 года был подписан контракт на поставку и обслуживание в течение 35 лет более 1,9 тыс. вагонов электропоездов для нужд Индийских железных дорог. Стоимость соглашения оценивается до $6,5 млрд.
Также в этом году планируется поставка 28 современных вагонов метро для Минска. За последние пять лет ТМХ поставил в Беларусь технику, компоненты и услуги более чем на 6 млрд руб. Речь идет, в частности, о локомотивах, пассажирских вагонах, дизельных двигателях и ключевых узлах. Всего же техника ТМХ эксплуатируется более чем в 30 странах.
